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Mettre en place un plan de reconstruction tout en suscitant l’adhésion de l’organisation

Publié le

6 July 2020

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Le Chief Covid Officer : un manager de transition rompu à la gestion de crise et à la gestion d’opérations de restructuration

 

Dans ce contexte inédit, la priorité pour les entreprises est d’actionner l’ensemble des leviers pour faciliter et accélérer la reprise : se transformer, se repenser avec des modèles plus responsables, plus digitaux, agiles et humains.

Face à cet environnement, Adequancy lance son dispositif autour du Chief Covid Officer, une fonction dédiée à un accompagnement opérationnel au sein des entreprises. L’objectif est de créer une passerelle concrète, utile et rapide entre l’expertise des managers de transition et les attentes fortes des clients.

Entretien avec Jérôme, DG de transition et Chief Covid Officer.

 

Quelques mots sur vous, votre expérience

Pendant une dizaine d’années, j’ai travaillé en banque d’affaires, ensuite, j’ai occupé des postes opérationnels dans les mondes du service en France et à l’International.

Dans le secteur de l’hôtellerie, du tourisme et de l’événementiel, j’ai dû gérer des bouleversements et des crises liées au 11 septembre 2001, mais aussi le SRAS en 2003, lorsque je travaillais en Asie. Egalement, le printemps arabe.

Rompu à l’exercice de la gestion de crise et de la reprise d’activité, je souhaite apporter mon savoir-faire dans une logique, moins Corporate, mais plus de contribution, avec l’objectif de participer à la transformation des entreprises.

J’ajoute que l’initiative d’Adequancy pour aider et accompagner les dirigeants grâce au CCO me concerne car en poste actuellement, j’ai vécu la situation en temps réel. J’ai un avis de dirigeant qui a dû fermer ses magasins, mettre en chômage partiel et reprendre son activité en révisant son modèle.

Au vu de mon expérience et de mes échanges au cours de ces dernières semaines avec les parties prenantes de mon activité, j’évalue à quel point les remises en cause sont violentes et entraînent de profondes mutations, d’ailleurs pour la plupart, pas encore identifiées.

 

Quelle est votre analyse de la situation de crise actuelle ? Quelles problématiques pour les entreprises ?

 

La crise est globale. Tout le monde est concerné. Sans qu’on l’ait vue venir, cette crise nous met face à des interrogations inhabituelles. En arrêtant le pays, on s’est retrouvé dans une situation contre-intuitive. La société est un organisme vivant que l’on a figé. Par ailleurs, on a sur-inquiété les acteurs économiques, probablement compte tenu des conditions sanitaires imposées. Enfin, cette crise est révélatrice des faiblesses et des forces des entreprises. Il est certain que les mesures de transformation ne peuvent plus être remises à plus tard. C’est une remise en cause de nos modèles dont nous devons en tirer des opportunités.

Après le choc, le temps de l’incertitude s’est imposé à nous, pour ensuite entrer dans une logique de précaution et de sécurisation.

Progressivement, on crée les conditions de remise en route qui doivent s’établir dans un temps court. Pour des entreprises qui traversent cette crise avec maturité, on peut se positionner dans une nouvelle stratégie. Je pense néanmoins que pour la plupart d’entre elles, on n’y est pas encore.

Dans ce contexte, il est évident que l’initiative d’Adequancy de proposer un Chief Covid Officer trouve tout sens. Il y a des compétences dans les entreprises mais elles ne sont peut-être pas affectées pour la gestion de l’après. Les entreprises vont avoir besoin d’un point de centralisation et de contrôle personnifié par des gens expérimentés, au profil fonctionnel ou opérationnel et transversal.

Le CCO est un expert du retournement et de la restructuration mais surtout un expert de la  reconstruction.

 

En tant que CCO, quelle sera votre approche – votre méthodologie ? Quel sera votre plan d’action pour faire face à cette crise ?

 

On ne déroule pas une méthode. Dérouler un processus tout prêt serait incongru. On essaie avant tout de comprendre les enjeux de l’entreprise.

Après la phase de diagnostic où l’on peut mettre en perspective ce que l’on a connu ailleurs, on peut mettre en place un plan de bonnes actions en définissant des jalons précis rythmés dans un temps court. On doit absolument ici identifier le cap et le redéfinir pour des organisations désorientées.

Les objectifs ainsi fixés permettent d’obtenir des résultats tangibles rapidement.

Ce travail ne peut que se faire dans un effort collectif. L’adjonction d’une ressource supplémentaire telle qu’un CCO permettra d’assurer et de réassurer les parties prenantes.

Pour ma part, après avoir dû fermer l’ensemble de mes magasins. La première question qui s’est imposée à moi était de savoir si nous étions capable de rouvrir tous les magasins en même temps ou plutôt de rouvrir de manière prudente.

Nous avons choisi d’ouvrir par étape en acceptant qu’une ouverture qui ne serait pas rentable, nous amènerait à faire marche arrière. C’est ici qu’il faut faire preuve de grande humilité et être agile. C’est ici aussi que les collaborateurs doivent comprendre que leur agilité et leur flexibilité protègent leur emploi. Sans eux, la reprise ne peut pas se faire.

 

Pourquoi les entreprises devraient-elles recruter un CCO ?

Pour les entreprises, c’est une opportunité de recruter un CCO.

Elles sont au pied du mur, des changements radicaux sont en cours. Dans l’urgence, il est nécessaire de s’adjoindre une ressource expérimentée qui apportera un regard extérieur et une vision claire.

Il sera capable de mettre en place un plan de reconstruction tout en suscitant l’adhésion de l’organisation.

Découvrir le profil de Jérôme sur Adequancy

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