Je suis tombée dans la restructuration très tôt dans ma carrière. J’ai en effet évité la faillite de mes parents qui, avaient ouvert deux restaurants en 1988, et étaient en train de subir de lourdes pertes en 1992 liées aux répercussions de la guerre du Golfe. J’ai engagé un redressement judiciaire simplifié qui m’a permis de ne pas aboutir à la saisie des biens personnels. Avec l’aide des banquiers d’affaires retraités qui intervenaient bénévolement pour une association d’être aux PME en difficultés, j’ai appris le métier, pourrai-je dire. J’ai négocié un étalement de la dette et je me suis engagée sur budget prévisionnel sur sept ans que j’allais défendre tous les mois au tribunal de commerce et devant l’administrateur judiciaire. J’ai revendu ces entreprises, profitables, restructurées et sorties de procédure en 2006. La leçon à retenir c’est que l’on peut sauver son entreprise grâce à la mise sous procédures. Il ne faut donc pas en avoir peur et les utiliser comme un levier de protection.

J’ai ensuite embrassée une carrière dans le retournement en France et à l’international tantôt pour le compte de cabinets en restructuring ou de stratégie, tantôt au service d’entreprises dans des contexte de rupture de leur business modèle entraînant un besoin de transformation lourd ou parfois en situation d’échec et de sur-endettement de leur entreprise.

Rompue aux techniques de retournement, je construis un plan d’actions visant à définir le seuil de profitabilité de l’entreprise et agir sur 3 leviers : le développement des ventes ou l’amélioration de la rentabilité des contrats, l’optimisation de l’éfficacité opérationnelle et financière de l’entreprise et la structuration des processus de gestion et d’indicateurs de performance /KPIs qui permettent de suivre l’évolution de la restructuration.

Au regard de leur contexte, je cherche à maîtriser, voire réduire les coûts de l’entreprise en vue de retrouver la profitabilité et, en même temps j’augmente la force commerciale. Ma démarche s’inscrit dans la mise en place de programmes de transformations pour garantir un retour à une rentabilité durable.

Dans le prolongement de mes expériences, j’ai créé le cabinet KSA Partners qui repose sur deux modalités : les retournements d’entreprises avec prise de mandats sociaux avec présidence des instances IRP et les missions de restructuration d’entreprises en tant que de DG de transition.

Dès janvier 2020, j’ai mis en place une cellule de crise dans le contexte du Covid-19, pour le compte de groupes qui ont des activités de production en Chine pour lesquels les stocks étaient confinés en Chine et risquait de créer une rupture dans la supply chain au niveau mondiale.

Concrètement, pendant la période de pré-confinement, j’ai anticipé ma cellule de crise sur la structure de logistique et de transport en mettant en place à la fois des mesures économiques clairement définies et des processus afin que chacun sache ce qu’il devait faire en cas de changement de contexte, le cas échéant un confinement.

Cette anticipation m’a permis de piloter les volumes et adapter les moyens et les ressources. Mon premier levier a été de lever le maximum de cash.

J’ai préparé différents scénarios auxquels j’ai appliqué des signaux d’alerte à la fois sur les coûts et les volumes, et la prévision de Carve Out, si l’activité ne repartait pas. J’ai prévu à cet égard quatre moyens de sauvegarde. Mon objectif est de revenir à un niveau de cashflow positif le plus vite possible.

Pendant la phase de crise, il s’agissait de savoir comment remettre en marche l’activité et comment déconfiner progressivement tout en assurant la sécurité des salariés. En suivant les signaux que j’ai mis en place, je n’ai plus qu’à actionner le scénario prévu avec méthode et agilité.

Par ailleurs, pour anticiper les volumes au moment du déconfinement, j’ai organisé des interviews de l’ensemble des clients de l’entreprise.