Dans un contexte de crise sanitaire sans précédent, Adequancy a souhaité interroger ses communautés de managers de transition pour comprendre et partager les recommandations des dirigeants experts en transition afin de contribuer à la pérennisation des activités des entreprises et faciliter la reprise d’activité post covid-19.
Entretien avec Magali Geffroy, Directrice RH de transition
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Je m’appelle Magali Geffroy, DRH de transition avec près de 30 années d’expérience. Ma carrière a commencé en tant que Responsable du Recrutement et de la Formation dans un grand groupe de la métallurgie. Je suis ensuite devenue RRH au sein d’un établissement de cette même société, qui comptait à ce moment-là 550 personnes. 6 ans après, j’ai rejoint un grand groupe de l’industrie pharmaceutique pour y gérer les RH de plusieurs sites. J’ai été également DRH régionale pour une entreprise de transports de voyageurs, et DRH d’une PME de 200 personnes.
J’ai lancé ma structure en 2007 pour accompagner les PME et PMI et partager les outils de RH utilisés par les grands groupes. J’ai notamment travaillé dans les secteurs de la santé, l’interim, le commerce de gros dans des contextes de fusion des salariés : gérer les statuts, les rémunérations, la cohésion d’équipe, la communication et le changement. Par ailleurs, je suis certifiée en Process Communication, ce qui me permet de gérer des situations complexes et de conflit pour faciliter le travail collectif. Depuis 2018, j’interviens en tant que manager de transition.
Le management d’entreprise multisites m’a permis d’acquérir une certaine expertise quant au management à distance. On retrouve les mêmes principes dans la gestion des salariés en télétravail : il faut cultiver et accorder sa confiance.
Suite à la crise, le télétravail va se répandre plus largement, le rôle des RH va alors s’orienter vers l’accompagnement des managers dans l’encadrement d’équipe à distance avec des outils digitaux et des méthodes pour assurer la cohésion des équipes.
Je pense aussi qu’il va falloir faire du management différencié. D’abord parce que tous les salariés ne reprendront pas directement le chemin du bureau. Mais aussi et surtout parce qu’il va falloir appréhender les appétences digitales de chacun et les styles de personnalité nécessitant des attentions particulières.
L’enjeu majeur pour la fonction RH est de pouvoir rapidement s’adapter, gérer l’imprévu sans paniquer car nous n’avons pas visibilité sur ce que sera l’après. Les entreprises doivent pouvoir s’appuyer sur des experts à l’aise avec l’imprévu, la pression et les situations complexes.
Un autre élément clé est de créer une cohésion d’équipes, et ce, que ce soit en présentiel ou à distance. Il faut résoudre les problèmes de méfiance que les managers peuvent avoir vis-à-vis des salariés à distance tout en accompagnant chaque collaborateur pour lutter contre l’isolement et instaurer un climat de confiance réciproque.
Sur l’accompagnement des managers de proximité…
Aujourd’hui il y a des problèmes de posture, de gestion des équipes mais il faudra également faire face à des personnes très syndiqués. Il faut former et accompagner les managers de proximité.
C’est le comité de direction qui doit insuffler cette dynamique pour que les managers disposent de tous les outils pour gérer leurs équipes. Il faut accompagner la transition vers une nouvelle forme d’organisation.
Sur le pan de la communication…
Il faut créer un lien de confiance entre les salariés et les entreprises. Pour cela, il faut beaucoup d’écoute mais aussi la création de passerelles entre le management et les salariés, créer de la fluidité et mettre de l’huile dans les rouages.
Il faut également mettre en place des structures de relais sur les sites. C’est notamment le rôle du RH de favoriser un climat social de l’entreprise pérenne pour que les informations circulent.
Enfin, créer des groupes de travail car nous n’avons jamais trouvé mieux que de se parler pour se comprendre. Et ce, en développant l’empathie ou encore l’écoute active…
Sur le management à distance…
Là aussi, il sera primordial d’assurer le lien entre le manager et l’ensemble de l’équipe et prévoir quand cela est possible des moments de présentiel : il faut se voir, organiser des moments où l’équipe se retrouve via des points réguliers et grâce aux outils de communication.
Il faudra redoubler d’attention pour repérer les signes avant-coureurs de mal-être, d’isolement, de manque de considération ou de reconnaissance… cela requiert une véritable capacité d’adaptation à la situation de chacun.
1/ Instaurer un plan de déconfinement (si ce n’est pas déjà fait) : mettre en place des réunions d’informations auprès des salariés, il faut leur parler. Il n’est pas seulement question d’afficher le plan de déconfinement. Il faudra partager l’ensemble des mesures liées au respect des gestes barrières, à la réorganisation aux nouvelles méthodes de travail. Les salariés ont besoin d’avoir confiance dans les actions menées par leur employeur.
2/ Faire de la formation pour accompagner les managers et les salariés et assurer le suivi des compétences acquises
3/ Avoir un comité de direction qui est et reste soudé. Il faut composer avec différentes visions et méthodes pour réussir à travailler collectivement et faire avancer les choses. Fluidifier la communication sera clé.
4/ Être clair et droit dans ses bottes : le leadership de l’employeur doit permettre d’embarquer l’ensemble des collaborateurs autour d’un cap, d’une vision et d’un plan d’action clair.
Le point important est de garder son calme et apprendre à travailler tous ensemble différemment tout en s’écoutant pour prendre des décisions éclairées.
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