Repenser son organisation et le fonctionnement de sa gouvernance

Publié le 6 juillet 2020
Témoignages

Le Chief Covid Officer : un manager de transition rompu à la gestion de crise et à la gestion d’opérations de restructuration

Dans ce contexte inédit, la priorité pour les entreprises est d’actionner l’ensemble des leviers pour faciliter et accélérer la reprise : se transformer, se repenser avec des modèles plus responsables, plus digitaux, agiles et humains.

Face à cet environnement, Adequancy lance son dispositif autour du Chief Covid Officer, une fonction dédiée à un accompagnement opérationnel au sein des entreprises. L’objectif est de créer une passerelle concrète, utile et rapide entre l’expertise des managers de transition et les attentes fortes des clients.

Entretien avec Eric, DG de transition et Chief Covid Officer.

Quelques mots sur vous, votre expérience

Dirigeant opérationnel avec une dominante commerciale et marketing appliquée aux marchés BtoB et BtoC des réseaux traditionnels et du e-commerce, je travaille en proximité avec l’actionnariat et la gouvernance dans l’accompagnement et la transformation de leurs organisations.

Quatre entités ont rythmé mon parcours professionnel :

La distribution alimentaire où j’ai occupé des postes d’exploitation en France et en Asie, pendant une vingtaine d’années.
La distribution spécialisée en qualité de DG adjoint, responsable des services « amont » et de l’exploitation des magasins
Comme directeur général, j’ai accompagné des PME et des ETI en transformation profonde.
En qualité de manager de transition, j’ai rejoint des entreprises avec de forts enjeux commerciaux ou exprimant un besoin de restructuration.

Ma proposition de valeur se concentre sur le développement et la transformation des entreprises. Agile, je comprends et m’intègre très vite aux enjeux de l’entreprise pour conduire une stratégie de changement. J’ai une vision pérenne de l’activité qui s’intègre dans celle de l’entreprise.

Je suis pragmatique et animé d’une forte culture de résultat et préoccupation client.

Quelle est votre analyse de la situation de la crise actuelle ? Quelles problématiques pour les entreprises ?

Quelle est votre analyse de la situation de la crise actuelle ?

Je définirai plusieurs étapes dans l’analyse de la crise actuelle.

La première couvre la période de confinement. Nous nous sommes retrouvés dans une situation inédite et non préparée où les RH et la Finance ont été la clé de voute durant cette période. Mais pas seulement, car les hommes ont montré qu’ils avaient une place prépondérante, ce qui a par ailleurs permis de gagner en agilité.

Néanmoins la période de confinement a mis en avant des pratiques anciennes et lourdes. A cet égard, les entreprises n’avaient pas toujours le recul pour les appréhender.

Le confinement a enfin démontré mobilité, autonomie et solidarité de l’ensemble des acteurs de l’entreprise.

La deuxième est la période de déconfinement pendant laquelle on distingue une disparité entre les entreprises. En effet, le télétravail a bien fonctionné dans certains secteurs d’activité tandis que dans d’autres, son efficience a été plus limitée. La digitalisation, aussi, très importante pendant cette période a démontré si l’entreprise était prête ou pas faire à face à cette transformation. Ces éléments enseignent la question du lien social qu’il va falloir examiner avec attention.

Enfin, cette période révèle les dégâts de trésorerie.

Quelles problématiques pour les entreprises ?

Les problématiques des entreprises se concentrent avant tout sur leur préservation sanitaire et financière. Ce contexte va les obliger à se renouveler. Elles vont devoir comprendre que de nouvelles opportunités s’offrent à elles. Elles auront alors besoin d’un oeil extérieur pour leur montrer le chemin. Non pas qu’elles n’aient pas les compétences requises mais parce qu’elles manquent de recul.

Une autre problématique à laquelle les entreprises vont devoir faire face, parce que le confinement a été un fort révélateur, sera de savoir repenser son organisation et le fonctionnement de sa gouvernance en terme d’engagement, de leadership, d’écoute, de vision et de stratégie.

Enfin, en période de post-confinement, il sera question de proposer une organisation structurante afin de mobiliser les équipes aux nouvelles opérations et opportunités en accélérant la transversalité et en rédigeant des préconisations financières à la hauteur de ces nouveaux enjeux.

En tant que CCO, quelle sera votre approche – votre méthodologie ? Quel sera votre plan d’action pour faire face à cette crise ?

Ma démarche qui rejoint mon plan d’action se déroule en 4 phases :

Avant le démarrage de toute mission, je propose une phase de préparation pendant laquelle je recherche l’information : la culture d’entreprise, sa gestion des ressources humaines, son marché, sa maturité au niveau digital, son actualité…

Je rentre ensuite en phase d’incubation qui dure entre 15 jours et 3 semaines qui consiste à observer, constater, analyser, mesurer les écarts. L’objectif est de faire un bilan en multipliant les échanges et l’écoute des collaborateurs. Il s’agit ici de comprendre vite, être curieux pour aboutir à une vision et un plan d’actions que je communiquerai au donneur d’ordre.

C’est avec lui, que l’on valide la feuille de route pour partager les objectifs, les priorités et les indicateurs. Pour l’organisation, c’est rassurant et structurant.

Puis, vient la phase où il convient de donner du sens à la mission. Travailler avec les équipes, leur apporter de la méthode, élever aussi le niveau d’exigence contribuent au succès de la transformation. Un point mensuel avec la gouvernance permet de formaliser les points d’avancement, les Quick win en vue de valider les actions mises en place et de présenter de nouvelles opportunités.

Pour finir, c’est le temps des résultats. Je m’assure de procéder à une bonne transmission des dossiers à l’ensemble des équipes tout en leur offrant des opportunités pour assurer la pérennité de l’entreprise.

Plus que du savoir-faire, car le manager détient la capacité technique et a l’expérience, toujours guidé par la culture du résultat, c’est le savoir-être qui fera la différence. Avoir la posture d’un patron, c’est-à-dire, être clair, précis et communiquant contribue à la réussite de la mission.

Pourquoi les entreprises devraient-elles recruter un CCO ?

Les entreprises devraient recruter un CCO parce que c’est un spécialiste de l’expérience du contexte de transformation. Il possède une méthode, une capacité d’adaptation, une rapidité de comprendre les entreprises et leur contexte.

Les CCO sont les facteurs clés de succès et de pérennité d’une entreprise.