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Adequancy, référence digitale du management de transition, est la première communauté en ligne de managers de transition directement accessibles. Directeurs Généraux, DAF, DRH, Directrice de projets… ils sont aujourd’hui plus de 7 000 managers soit plus de 24 000 compétences disponibles en ligne.

Plan de transformation, gestion de crises, restructuration d’une activité ou encore développement à l’international, les managers sont engagés pour assurer la performance des entreprises et la pérennité de leur modèle.

Ils prennent aujourd’hui la parole pour partager les clés de succès, points d’attention lors de la réalisation d’une mission dans leur domaine d’expertise.

Entretien avec Alexandre, manager de transition avec plus de 23 ans d’expériences sur des fonctions de direction supply chain globale. Il est spécialisé dans l’amélioration des solutions Supply Chain dans le secteur de l’industrie et du e-Commerce notamment pour des ETI et des Grands Groupes.

Pouvez-vous vous présenter en quelques lignes ?

Depuis 23 ans, j’imagine et améliore des solutions Supply Chain Globale pour l’industrie et le e-Commerce.

J’ai géré trois sites logistiques, dirigé des équipes jusqu’à 100 personnes, mené plus de 80 projets, amélioré les performances en production, gestion d’inventaire, délais de livraison, réseau de transport et circuit de retours, et intimement vécu 3 implémentations SAP.

Quelle expérience voulez-vous valoriser en tant que manager de transition ? Quels étaient les enjeux, le contexte, la méthodologie employée et les résultats obtenus ?

Je souhaiterais partager avec vous ma vision de la direction que prend la Supply Chain, en particulier à la faveur de la crise sanitaire et comment aborder sa transformation.

Lors de ma dernière mission pour un acteur du e-commerce international (fournisseur de service B2B2C, $500M de CA, 400 employées, 2M de clients, 7 hubs, 30M colis/an), mon équipe de projet avait pour objectif de remplacer plusieurs ERP hérités de précédentes acquisitions par une solution évolutive, modulaire, configurable.

• L’enjeux était l’arrêt du système et du flux à la fin d’une journée et la reprise du flux le lendemain matin dans une toute nouvelle configuration opérationnelle. Séquence à répéter 7 fois sur 3 continents.
• Dans un contexte concurrentiel, il fallait prendre de cours les concurrents, ravir des parts de marché, gagner en agilité et se donner la possibilité de croitre.
• Notre méthode a été celle d’un commando : une vision très claire du système et des processus à développer, une communication rigoureuse entre les participants, une culture bienveillante (droit à l’erreur) et une ingénierie agile pour lancer très vite une solution apurée sur le plus petit hub, et livrer la solution complète pour les hubs les plus importants à la fin.
• Finalement, aucun client n’a subi de retard. Le VP commanditaire du projet a dit « c’est comme si vous aviez réalisé une opération du cœur sur un patient en pleine course ». La productivité a cru de 15%, l’économie faite sur la maintenance des systèmes fut de $1M/an et la solution a ouvert des opportunités de capacité. Avec cette nouvelle configuration, l’entreprise peux démarrer ou supprimer un hub en 3 semaines, intégrer de nouveaux transporteurs, rediriger les colis entre les hubs selon les capacités, mieux remplir les palettes et les camions, contourner un aléa (politique, météorologique, sanitaire) en changeant de route du premier kilomètre au dernier.

Quels sont les défis actuels des entreprises ?

On ne cesse de la dire, la crise sanitaire a été une aubaine pour tous les logisticiens qui avaient déjà intégré à leur modèle les dernières tendances : logistique digitale, la collaboration logistique, les modèles B2B2C, la logistique élastique.

L’acteur du e-commerce pour qui j’ai travaillé, a ainsi vu en 2020 son volume augmenté de 70% et sa capitalisation boursière de 50%.

Mais la crise a aussi pris de court et rebattu les cartes pour nombre d’entreprises. Nul doute qu’elles auront à cœur de repenser leurs stratégies Supply Chain puis de mener des transformations au plus vite pour rester proche de leurs clients. Cela va générer des heures de projets pour de nombreuses équipes.

Quelles sont vos recommandations ? les facteurs clés de succès ? les points d’attention ?

Ma recommandation est de ne pas céder à tous les effets de tendance, mais de bien comprendre les priorités des entreprises et les écosystèmes dans lesquels elles évoluent. Mais pour celles qui placent la satisfaction des clients au sommet des priorités et sont prêtes à déployer les moyens pour y parvenir, alors une Supply Chain « Agile » est une bonne stratégie.

Après des années d’évolutions intenses, la Supply Chain profite depuis quelques années déjà de moyens technologiques incroyables dans le domaine du digital, de l’IA, de la robotique. La facilité de connexion API entre acteurs, l’augmentation des capacités de traitement des données, l’assistance aux décisions, l’automatisation des tâches répétitives ou usantes, ouvrent la porte à l’agilité des opérations.

Une Supply Chain Agile a deux bénéfices :

• Cela accroit la mise en œuvre rapide d’alternatives en cas d’aléas, l’ouverture de capacité supplémentaire, la réaffectation des ressources sous-utilisées à d’autres destinations. C’est d’ailleurs rassurant pour le client de savoir que son fournisseur à la capacité de reconfigurer ses opérations en anticipation d’une demande complexe et instable.
• Elle constitue le socle nécessaire à la mise en œuvre d’outils issus de l’IA, les ERP de demain pourront tirer ou pousser des flux pour utiliser intelligemment les ressources, mais encore faut-il que la Supply Chain dispose d’un grand nombre d’aiguillages pour s’auto-reconfigurer.

Quelle serait la méthodologie employée ? Quel ROI peut être attendu ?

Sur le plan méthodologique, comme après une crise, il faut que les entreprises fassent l’autopsie de l’année 2020 avant de diriger leurs efforts vers telle ou telle stratégie. Et puis il faut encore observer les tendances pour identifier celles qui seront durables. Le recours à un expert peut accélérer le diagnostic. Et si nécessaire alors les entreprises doivent préparer leurs équipes. Il faut faire attention à ne pas les crisper, encourager les discussions, cultiver les idées, ne pas blâmer, favoriser l’inclusion pour ne laisser personne derrière.

Ainsi les collaborateurs participent aux orientations, aux chartes de projets, et deviennent les acteurs de la transformation le moment venu, avec l’aide d’un chef de projet aguerri qui construit et mène le plan de migration.

Le retour sur investissement sera l’accroissement de la satisfaction client si le projet est bien communiqué et démontre ses avantages. Il y aura aussi un bénéfice technologique pour faire évoluer la Supply Chain vers l’IA.

Le mot de la fin

Pour conclure, la Supply Chain a besoin d’être ajustable, pas seulement dans ses volumes, mais aussi dans sa configuration afin de permettre le passage d’un modèle logistique vers un autre, voir la cohabitation simultanée de plusieurs modèles logistiques pour soutenir les stratégies commerciales omnicanales, orientées vers la satisfaction des clients et la réponse aux variations environnementales.

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