« Les choses que nous devons apprendre avant de pouvoir les faire, nous les apprenons en les faisant » : cette citation d’Aristote reflète parfaitement l’essence même d’une transition menée à l’échelle d’une entreprise. Pour assurer sa pérennité, chaque entreprise doit se réinventer en permanence. Devant ce constat, l’entreprise en mutation est une entreprise qui impulse des changements tantôt mineurs, tantôt majeurs, mais systématiquement avec le lot d’incertitudes et de questionnements qui en découlent. Si la réflexion stratégique autour des changements à mener fixe le cap et les étapes de la transition, l’expérimentation à petite échelle constitue une phase cruciale pour préparer la « grande transition » dans les meilleures conditions, c’est-à-dire la transition extrapolée à l’ensemble de l’entreprise et de ses collaborateurs.
Alors, quelles sont les 5 étapes d’une transition en entreprise ? Quelles sont leurs modalités de mise en œuvre ? Suivez le guide Adequancy !
Avant de rentrer dans le vif du sujet et d’amorcer une transformation au sein d’une entreprise, la première étape de la transition consiste à apporter des réponses aux questions suivantes :
Les réponses à ces questions doivent être les plus précises et objectives possibles. Aussi, pour engager l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise vis-à-vis du processus de transition, il est crucial de lister les bénéfices pour l’entreprise, mais également pour les collaborateurs eux-mêmes.
Par exemple, si la mise en place d’un outil digital RH vise à fluidifier l’organisation globale de l’entreprise, il convient également d’insister sur les avantages offerts par ce nouveau logiciel du côté des collaborateurs : vision précise des heures de travail réalisées, du solde de congés payés…
Centrer l’argumentation sur les collaborateurs et non uniquement sur l’entreprise est primordial pour lever les obstacles humains inhérents à chaque processus de transition.
La deuxième étape de la transition implique de définir les conditions de réussite et d’échec. En règle générale, 4 aspects font l’objet d’une réflexion en la matière :
Modifier les comportements des collaborateurs n’étant pas une sinécure, il est conseillé de fixer des objectifs réalistes. Par exemple, dans une entreprise comptant 500 salariés, il ne serait pas pertinent d’espérer que 100 % des collaborateurs acceptent d’utiliser un nouvel outil RH sans exprimer la moindre résistance ou formuler la moindre interrogation.
Dans le but de se confronter au maximum à la réalité du terrain, il est préférable de choisir les objectifs en concertation avec l’ensemble des équipes opérationnelles impliquées dans les étapes de la transition.
Mis à part dans les TPE, un processus de transition initié par un seul dirigeant ou un seul manager a peu de chances d’aboutir. Dans cette optique, l’une des étapes incontournables de la transition consiste à cibler des ambassadeurs de la transition, c’est-à-dire des collaborateurs qui soutiennent les changements à opérer d’une part, et qui sont parfaitement capables de rassurer les collaborateurs les plus réticents aux changements à venir d’autre part.
Lors d’une période de transformation, devenir ambassadeur peut s’avérer relativement chronophage. En effet, cette mission implique de consacrer un temps conséquent à l’accompagnement de la conduite du changement (organiser des formations, répondre aux questions des collaborateurs, informer la direction de l’évolution des étapes de la transition…).
Pour éviter de surmener un membre de l’entreprise, il est généralement pertinent de sélectionner un nombre suffisant d’ambassadeurs et/ou d’aménager les postes de travail de ces derniers (en prévoyant des temps spécialement dédiés à leur mission spécifique d’ambassadeur).
La 4ᵉ étape d’une transition réussie est d’implanter les changements à petite échelle afin de sécuriser le processus. À plus forte raison dans les grandes entreprises, déployer immédiatement des changements d’envergure à l’ensemble de l’organisation peut générer une perte de temps et d’argent.
S’orienter vers une démarche collaborative est une stratégie pertinente. L’idée est donc de sélectionner quelques collaborateurs, de leur proposer des formations, de les confronter aux changements inhérents au processus de transformation et de recueillir leur feedback sur les modifications apportées (forces, faiblesses, incompréhensions, propositions d’améliorations…).
Si les collaborateurs peuvent être sélectionnés de manière aléatoire, il est également envisageable de choisir les collaborateurs les plus réticents aux changements pour mener à bien cette étape spécifique de la transition. Puisque les craintes et les questionnements exprimés par ces derniers sont naturellement plus poussés que la moyenne, l’entreprise sera davantage préparée à répondre à des interrogations futures.
En agissant de la sorte, une entreprise maximise ses chances d’obtenir l’adhésion d’une majorité de collaborateurs : au moment où les changements sont appliqués à l’ensemble de l’entreprise, des correctifs ont déjà été apportés à la lumière de cette première phase de test, ce qui améliore inévitablement l’ensemble du processus de transition.
Aussi, cette 4ᵉ étape de la transition fait généralement émerger certains questionnements, auxquels l’entreprise doit impérativement répondre pour gagner en crédibilité et en efficacité au moment où les changements concerneront l’entreprise de manière globale.
Sauf s’il existe une urgence à implanter les changements au risque de mettre en péril la pérennité de l’entreprise, l’idéal est de choisir avec rigueur le timing avec lequel la transition change de dimension, passant d’une échelle locale (seuls quelques collaborateurs sont confrontés aux changements) à une échelle globale (toute l’entreprise est concernée par les changements).
Le déroulement de la phase de test est un indicateur phare pour réaliser ce changement d’échelle au moment opportun : lorsque l’entreprise a le sentiment d’avoir apporté une solution à chaque dysfonctionnement remonté lors de la phase de test, et qu’elle se sent suffisamment armée pour répondre aux doutes des collaborateurs, le changement de dimension peut avoir lieu.
Une fois que l’organisation tout entière est confrontée aux changements à l’origine du processus de transition, plusieurs actions doivent être mises en place ou poursuivies par l’entreprise pour accélérer la conduite du changement :
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Fort de plus de 10 ans d’expérience dans le management de transition, avec la création de Delville Management en 2010. Anthony opère en 2017, une transformation du secteur vers le digital en créant Adequancy, devenu la plateforme… voir plus
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